Поиск топ-менеджеров

Хедхантинг

HR-консалтинг

Полезные советы

Почему мы охотимся за звездами?

Лидерство – это талант. Но может ли талантливый и компетентный управленец быть одинаково эффективным в разных бизнес-ситуациях, в разных компаниях?

Некоторые профессионалы executive search индустрии утверждают, что по-настоящему талантливый менеджер может быть эффективным в любой компании. Так, в свою очередь, К.Дж. Каллинан, управляющий партнер Islington Capital Partners заявил: "Менеджер, который обладает хорошим опытом по сокращению расходов и нахождению обходных путей может использовать эти способности в самых разных ситуациях и быть успешным". Филипп Гуамба, вице-президент по HR компании Skyline Windows добавляет, что "Эффективность менеджмента на 75% мобильна. Но современные жесткие условия заставили высший эшелон менеджмента изменить метод управления, адаптировать его таким образом, чтобы направить свое внимание на работу команды, а не индивида. Наряду с этим менеджмент оправляет новым сотрудникам сразу в большое плавание. Они буквально говорят новичкам: "Добро пожаловать в нашу команду, желаем вам удачи, здесь много подводных течений, будем надеяться, что вы сможете удержаться". “Нынче команда имеет большее значение, чем квалификация отдельного управленца”, – заявляют хедхантеры.
Гай Хиггинс, вице-президент Boeing уверен, что: "Менеджмент является очень мобильным процессом, если люди соизволят потратить время на то, чтобы узнать, какие новые процессы в области менеджмента происходят в компании и куда движется команда». Стивен Басикоти, финансист, еще один участник обсуждения данной темы на форуме Harvard Business School сформулировал свое мнение следующим образом: "Тот факт, что некоторые лидеры и топ-менеджеры, переведенные на новое место, не добиваются успеха, не отрицает того, что эффективность управления можно перенести между компаниями: просто их навыки оказались не нужными команде в целом. Желание заполучить потрясающего специалиста уже давно не самоцель. Мой опыт подсказывает, что каждой компании нужен подходящий специалист, а не супер-звезда, которой в итоге нечего будет делать на новом месте".

Простота перемещения, однако, считается особенно трудно осуществимой при переходе из большой успешной организации в меньшую, борющуюся за место под солнцем. По словам Джеральда Наннинга,вице-президента компании Retail Ventures, Inc. : "Если вы поставили супер-квалифицированного руководителя на такое место, где должность ему не соответствует и у него нет ресурсов на реализацию задач, то у него нет никаких рычагов управления. Его набор профессиональных умений не находит применения".

Мы охотимся за звездами в силу ряда причин, отмечают хедхантеры: "... корпорации и средства массовой информации стремятся поощрять звездный статус и стараются недооценить командную работу. Бытует мнение, что некоторые "великолепные работники" или "большие шишки" смогут прийти в новый коллектив и решить проблемы, избавляя руководство от головной боли и страданий, с которыми оно столкнулось бы, если бы само выполняло тяжелую работу. Так вот, это не имеет ничего общего с действительностью. Нам продают мечту о том, что звезда – новый топ-менеджер или какой-нибудь уникальные профессионал, сможет улучшить общие результаты компании, принеся новых клиентов, и т.д. Итог такой ярмарки тщеславия – выброшенные сотрудники. Вместо того чтобы работать с уже имеющимися талантами, разрабатывать планы по преемственности, гораздо легче выбрасывать их как мусор в пользу тех, кто держится на верхнем уровне в отрасли. Мы охотимся за звездами, потому что мы склонны ошибаться... Гламур всегда соблазнителен".

По мнению Фиделя Арсенаса, старшего консультанта компании TIEZA, женщины, как это ни странно, особенно успешны в переносе своих умений на новое место работы, потому что "...женщины в большей степени связаны с трансформационным лидерством. К качествам женщин, которые лучше проявлять себя в условиях перехода в другой коллектив, можно отнести ... способность женщин лучше справляться со стрессом, легче общаться с окружающими людьми и выполнять многоуровневые задачи…". Том Долембо, основатель NewNorth Institute задается вопросом: "Действительно ли женщины настолько отличаются, или они просто развили свои способности в области менеджмента, пользуясь своими гендерными особенностями в сочетании с квалификацией и талантами, а это оказалось столь чуждо их коллегам-мужчинам, что они обрели уникальное могущество в информационном мире?".

На ум приходят другие вопросы. Продолжаем ли мы переоценивать мобильность звездного таланта? Если да, то насколько это связано с нашим стремлением думать, что менеджмент – это профессия? Возможно менеджмент – это сложный механизм, эффективность которого может гарантировать только команда?

Хедхантеры заявляют…

Сколько раз вы наблюдали подобное? Организация, стремящаяся внести серьезные изменения в управлении, приглашает извне кого-либо, имеющего репутацию высокоэффективного менеджера и соответствующий послужной список. Она выплачивает премию, тем самым нарушая свою схему выплат вознаграждения, а также препятствует развитию собственных перспективных кадров, которые считаются не совсем готовыми для выполнения данной работы. Затем привлеченный специалист не оправдывает возлагавшихся на него ожиданий (вероятно, завышенных), и процесс поиска кадров начинается снова.

Зададимся вопросом, это исключение или правило? Профессор бизнес-управления Harvard Business School Борис Гройсберг в своей новой книге "Охота за звездами: Миф о таланте и взаимозаменяемости топ-менеджмента", частично основанной на более ранних исследованиях, стремится узнать ответ на данный вопрос.

Профессор Гройсберг со своими коллегами исследовал то, что он назвал "взаимозаменяемостью менеджмента", и пришел к выводам, которые могут привести в замешательство многих, кто охотится за звездными кадрами. Объектами исследования являются ведущие аналитики в области инвестиций (в соответствии с ежегодным рейтингом журнала "Institutional Investor") и развивающиеся организации, которые переманивают таких сотрудников друг у друга. Их анализ основан на огромной базе данных, относящейся к периоду с 1988 по 1996 год. Он включает в себя рейтинги до и после перехода аналитика из одного инвестиционного банка в другой, а также результаты многочисленных интервью, взятых в течение нескольких лет исследования.

Среди прочего, в ходе исследования они обнаружили, что "звезды аналитики, сменившие работодателей, заплатили высокую цену (в производительности, а не выплате вознаграждения) за свой уход по сравнению с сопоставимыми звездными кадрами, которые остались на старом месте работы". (То же самое может быть справедливо и в отношении их работодателей). Профессор Гройсберг подчеркивает, что более уместным является вопрос: "Какие звезды являются перемещаемыми и взаимозаменяемыми, при каких обстоятельствах - и почему?"

Для тех, кто занимается executive search, профессор Гройсберг говорит, что полученные результаты "явным образом свидетельствуют о разумности найма специалистов из других фирм с аналогичным профилем работы... и более низким или таким же качеством", которые менее "богаты ресурсами", чем собственная компания. Он полагает, что необходимо приложить все усилия, чтобы избежать "проклятия победителя", когда предлагается более высокая цена, чтобы заполучить талантливого сотрудника, без четкой картины того, как они вписываются в долгосрочную стратегию развития компании.

Борис Гройсберг провел дополнительные исследования, обратившись с вопросом к 20 топ-менеджерам компании "Дженерал Электрик", которые перешли на высокие должности в других компаниях. Они пришли к выводу, что те менеджеры, которые "перенимали, выстраивали или внедряли системы управления, которые были характерны для "Дженерал Электрик", добивались больших успехов", в то время как "те, кто ушел в другие отрасли промышленности, те, кто перешел в одиночку (а не с командой), и те, кто влился в новые компании, задачи которых (используя существующие возможности для бизнеса, а не занимаясь поиском новых) вызвали необходимость приглашать на работу специалистов с различными навыками, показали плохие результаты".

Высказанные экспертами executive search мысли и гипотезы порождают у нас ряд вопросов. Например, если менеджмент не является мобильным, по крайней мере, во многих случаях, то каким образом это отражается на связанной с этим тезисом мыслью, что менеджмент - это профессия? Или как меняются представления об индивидуальных заслугах работника, обладающего высокой эффективностью, только недавно принятого на пост генерального директора, как важном ключе, который надо повернуть для нового импульса в развитии компании? Могут ли исследования инвестиционных аналитиков дать нечто большее, чем просто гипотезы по изучению общего менеджмента и управления? Насколько "мобильными" являются его результаты? Почему мы охотимся за звездами? Мы для себя сделали выводы. А вы?

© Global Executive Search


Статья подготовлена на основе материалов, предоставленных Harvard Business School.